2001年，我初涉鸡蛋领域，便思索这个产业的最大机遇何在。彼时，中国鸡蛋产业这块3000亿的大蛋糕映入眼帘。该行业的集中度极低，前十大企业的市场份额总和尚不足1%，市场呈现高度分散状态，行业发展尚处于初级阶段。因此，我洞悉到两大机遇：一是品牌化，二是深加工。

2018年，中国农产品领域品牌化趋势愈发明显。尽管集中度有所提升，但企业规模依旧偏小，品牌化程度仍待提高。

如何把握品牌化的契机呢？品牌化的核心在于能否开创新的品类。我们购物，实则是在满足某种需求，品类正是这种基础需求的体现。我们常说：用品牌来表达，用品类来思考。人们的一切表达背后都有需求逻辑。很多时候，需求驱动决策，品类则承载需求，而一个成功的品牌往往能成为某种品类的代名词，这正是我们创业所追求的目标。

当我们将品类视为最大战略机遇时，首先要明确的是“我是谁”。我们的回答是“我是可生食鸡蛋”，而非仅仅“我是黄天鹅”。因为可生食鸡蛋代表了一种共同的品质特性，它能直接对接消费者需求。因此，品牌必须在品类的基础上成长，品牌的意义也会在消费者的心中不断演化。

任何一个品类，只要处于发展之中，就必然会不断分化出新的子品类。我们可以从两个维度来看待分化：一是外部环境，二是内部变异。这两个维度相互促进，外部环境的演变为内部变异提供了更肥沃的土壤。鸡蛋行业的消费环境已发生巨变，西餐、日料在中国市场的日益壮大，打破了传统全熟鸡蛋的烹饪方式，鸡蛋的食用场景愈发多元。

在这样的背景下，鸡蛋的消费群体也在悄然变化。而今，年轻人成为生鲜购买的主力军，他们对鸡蛋的认知焕然一新，正引领着一股新的消费潮流。这便是外部环境对分化带来的积极影响。

当你洞察到消费者对某一品类的需求时，便可以尝试抓住这一战略机遇。于是，我们决定开创一个新品类，寻找土鸡蛋的替代品，以满足这一庞大的市场需求。土鸡蛋所代表的，是消费者对更安全、更美味、更营养产品的渴望。基于这一逻辑，我们开始尝试，从“好到可生食”，最终定位为“可生食标准鸡蛋”。

当选择品类时，你得考虑两个问题：一是机会的大小，二是你的资源能否足以让你抓住这个机会。2018年，有几家市值数亿，甚至跻身世界500强的大公司涉足鸡蛋领域，但它们在品类拓展和品牌化方面成效甚微。因为农业产业链条长且复杂，难以实现标准化和工业化。而品牌是消费者在获得一致、稳定的体验后所形成的认知，若连标准化都做不到，品牌化更是无从谈起。

想做农产品品牌，首先得掌控前端，即具备强大的供应链能力。然而，我国农产品的供应链相较于工业品供应链要弱得多，仅这一环就需要巨额投入。因此，这是一个重资产、门槛高的领域，对消费领域的创业者来说，吸引力并不大。

在2019年，我们获得了4000多万美元的融资，然后我们决定进入这个赛道。周遭满是疑惑，我们凭什么入局？我们的护城河是什么？我认为，在农业领域，制造本身就是我们的护城河。我们选择的是可生食鸡蛋，其制造过程本身就是技术的高度集成，从饲料技术到养殖技术，再到环境控制，构成了一套严密的管理系统。要在这个领域站稳脚跟，就必须深耕供应链，做重资产投入。我们的固定资产投资庞大，仅150块土地流转和工厂建设，就耗资1.7亿元。

如何快速验证产品定位？这在初创阶段非常关键，它关乎你能否推动品类的全面发展。

对于团队决策，我一直坚信，大方向要明晰，但具体路径需要通过测试来摸索。品类定义确定后，原点人群、渠道及相应的传播方案等，都需要在实践中寻找最佳路径。因此，我们内部力求以最快速度完成测试，而非急于证明自己的正确性。在此过程中，我们首先考虑的是如何以最小代价完成测试；同时，也会适当提高容错率，以更开放的心态去尝试。

从渠道的角度来说，做第一轮融资时，我们就对渠道测试进行了考量。那时我们有一定的抗风险能力，也有一定的容错空间。早期我们没有设计得太细致，只是简单测试了几种主要的渠道模型。渠道测试只在一个省选一两家店进行，测试规模很小。结果发现，这个新品类在早期线下渠道的表现非常低效。于是我们迅速调整，转而聚焦电商和新零售。

所以，思考问题时不要局限于已有的思维框架，而是要回到原点，去寻找目标人群、核心渠道，以及更匹配的发展方式。

其中，用户反馈蕴含三大要素。首先，在品类初期分化阶段，需要通过用户反馈，找到品类的潜在空间。其次，明确品类定义后，心中应有一个关于品类价值的假设。最后，要通过复购来检验这一假设。

通过对线上线下消费者的观察，我们发现，消费者首先认为可生食鸡蛋更安全、标准更高，其次才是可以生吃。由此，我们判断可生食鸡蛋能契合广泛需求，进而认定该品类具备成为大品牌的潜力，这一验证对我们的价值正在于此。

在做消费者观察时，我们采用的是实测方法，比如调整终端展示画面和品类描述，然后记录停留时间、转化率等数据。市场调研往往难以直接探知消费者需求，更多时候，我们需要通过洞察消费者行为、进行测试来评估事情的可行性。因此，我一直强调，打造品牌，关键在于观察人，一个伟大的产品很难仅凭消费者问卷而产生。

随后，我们会基于产品属性的初步设想，利用早期消费者的反馈，迅速作出判断和补充。我始终坚信，猜想是必要的，但产品面世后，我们不能一味寻求自我验证，而是要客观对待消费者反馈，这样才能作出准确判断。

很多同行都在讨论，企业初期业务发展时，究竟该更注重销售额的快速增长，还是新用户人群的增加，或是其他方面。我认为，早期最关键的就是复购，因为复购是对商业模型的直接认可。

获取新用户的成本高昂，而复购则是对产品基本功能的验证，即你传递的价值是否与用户认知相契合，只有契合才会导致复购。复购背后，是用户对产品的信任和价值认同，也意味着产品定义、传递以及目标用户群体都是精准的，这将为你积累用户资源，提升用户势能。我们产品的复购率在品类中遥遥领先，这是我们引以为豪的，这不是靠价格或购买流量就能实现的。

复购的重要性远超购买流量，产品永远是品牌之基，没有过硬的产品力，就不可能有高复购率。